Tahad konkurente võita? Kasuta kriisid ära

Just sel põhjusel investeeris Soome liftitootja 2008. aasta kriisis võtmeisikute koolitusse ega koondanud ettevõtlikke nii-öelda võimaluste inimesi, reageerides surutisele pigem pere- kui suurettevõttena. Vastuvoolu ujumine aga oli kolm aastat varem alustatu loomulik jätk.

Reageerida enne vajadust

2005. aastal, kui Kone oli haaranud üleilmsest turust 9%, näitas 3,2 miljardi eurose käibe juures 10% käibe rentaablust ning oli esindatud olulistel turgudel, leidsid firma võtmeisikud, et konkurentide edestamiseks peab ettevõte muutuma.

"Millal võib firma arenguga rahule jääda? Paljud kuulevad tihti kolleegidelt kommentaare, et oleme saavutanud 12% kasumlikkuse taseme või kulud alla saanud ning oleme suurepärases vormis. Tihti järgneb sellele aga klientide rahulolu ja finantsnäitajate halvenemine," selgitas 2005. aastal firmat juhtima asunud Alahuhta.

Kone juhtkond otsustas keskenduda pidevale uuenemisele, sest nähti, et konkurendid teevad samuti samme ning tuleviku visualiseerimine avalikustas firma otsustajatele Konele ebasoodsad arengud.

Iga töö toob tulemit

Halva ärahoidmiseks seati eesmärgiks turu keskmisest kiirem kasv, et kliendid oleksid sektori kõige lojaalsemad, firma parim töökoht ja töötajad rahul (sest rahulolematus tapab firma), konkurentidest paremad majandustulemused ning eesrindlikkus säästlike lahenduste kasutamisel.

"Seadsime kliendi rahulolu kõige tähtsamaks näitajaks," selgitas Alahuhta. "Eesmärgid olid suured, kuid töötajatele meeldivad suured eesmärgid, aga need peavad olema selged ja arusaadavad."

Plaanitu saavutamiseks sõnastati firmas sõnastati kaks uut väärtust ? firmas peab olema energia pidevateks uuendusteks ning kirg tulemust teha. "Väärtused peavad olema sõnastatud lihtsalt ja arusaadavalt, siis jäävad need meelde ning on täidetavad," selgitas Alahuhta. "Igal tööl on firmas eesmärk ja iga töö peab ettevõtte suurt eesmärki täitma."

Usaldus languses maksab

Samuti muudeti firma struktuuri ehk suunati inimesed süsteemselt ettevõttes teistele töökohtadele. Selle abiga pandi firma toonased 26 000 töötajat enam kui 1000 tehases omavahel rohkem töötama, et ideed leviks.

Möödunud aastaks kasvas firma käive 2005. aastaga võrreldes kahekordseks ehk 6,9 miljoni euroni, olles kosunud keskmiselt aastas 10?20% ja saades lisa ka kriisiaastail. Firma aktsia kallines sama ajaga ligi kaheksa korda, 31 euroni.

"Mida enam firma areneb, seda rohkem arenguruumi näeb," kommenteeris Alahuhta. "Samas innustab progress ja sellele kaasa aitamine ka töötajaid rohkem ideid välja käima." Lisaks nägi ta keerulistel aegadel võtmeisikute järjepidevuse tähtsust. "Kriisis lasti juhte kiiresti lahti, neile õieti aega andmata. Samas näevad nemad kõige paremini, mis turgudel toimub."